Estão os programas de desenvolvimento de lideranças a desenvolver os líderes que necessitamos ?

Fonte: HBR, Why Leadership Development Isn’t Developing Leaders

Hoje trago-vos um artigo publicado pela Harvard Business Review, que em todos os tópicos apresentados reforçam o sentido daquilo que faço, em conjunto com outros milhares de profissionais, no domínio da liderança autêntica.

Este post é um esforço de disseminação de um saber que temos e que ainda resistimos em integrar e praticar. Espero que possa auxiliar a criar mais impulso à acção.

Os 4 elementos no coração de um bom programa de liderança

Que bom seria ver neste novo ano uma página em branco, novinha em folha e pronta a acolher o desenvolvimento do tipo de liderança que o mundo tanto necessita.

Acumulamos evidências sobre a necessidade de mudança e dispomos também, felizmente, de imensas pistas sobre o caminho a percorrer para estabelecer uma presença de liderança que verdadeiramente acolhe a multi-dimensionalidade humana. Com este saber em mãos, talvez somente necessitamos que cada vez mais tenhamos a coragem para iniciar caminho.

No entanto o caminho da liderança autêntica é o menos percorrido. E certamente por estar povoado de inimigos interiores, com os quais cada um de nós deve aprender a lidar mais hábilmente.

Não é o caminho mais fácil, mas o preço de não o fazer mostra-se a cada dia mais difícil de suportar.

Desenvolver Competências de Liderança – Experimentação, Presença
Autêntica, Pensamento Sistémico e Sentido de Comunidade

$ elemntos crucias desenvolvimento liderança

 

“Make no mistake, attending to all four of these factors is a sizable challenge. […] take a long, hard look at how you are currently delivering leadership development. The price of failed leadership is already too high for us not to attend to the process through which we develop it”

Deborah Rowland , autora do artigo original e co-autora de Sustaining Change: Leadership That Works.

O que é que então poderá funcionar melhor para que se possa verdadeiramente desenvolver a liderança que tanto necessitamos?

Programas de Formação e Desenvolvimento para experimentar e simular possibilidades futuras.

Make it experiential. Neuroscience shows us that we learn most (and retain that learning as changed behavior) when the emotional circuits within our brain are activated.

idem

Promover a aprendizagem experiencial, pegando naquilo que temos no momento presente, dentro do sistema organizacional, e que chama por algo novo ou qualquer tipo de reorganização. Pegar na realidade crua nua e sem temor experimentar diferentes modos de abordar o desafio ou questão.

Simular, testar e ter liberdade para falhar sem ver o seu bem-estar ameaçado, falar do absurdo ou aparentemente desconectado. Trazer entusiasmo em participar através da entrega e abertura à experimentação.

Fomentar a presença do ser e não apenas do fazer.

Influence participants’ “being,” not just their “doing.”

In soon-to-be-published research, Malcolm Higgs, Roger Bellis, and I have found that leaders need to work on the quality of their inner game, or their capacity to tune into and regulate their emotional and mental states, before they can hope to develop their outer game[…]. So leadership development must start by working on the inner game. It’s very hard for leaders to have courageous conversations about unhelpful reality […]

In order for leadership development to influence being-level capacities, the learning experience needs to offer stillness and space for intentional, non-obstructed contemplation. It’s difficult to teach how to be! Training people with tools and models is very different from simply holding a space for leaders to be.

-idem

A acção é um grande NÃO a milhares de outras possibilidades.

Qual a fonte das nossas acções? O que influencia a minha opção por um caminho de acção em detrimento de outros? O que é que de facto estou a procurar assegurar ou evitar? Existe realmente essa separação entre pessoal e profissional?

Temos uma multiplicidade de ‘complexos do eu’ e muitas vezes não sabemos como e quais destes complexos estão a influenciar a nossa decisão de acção.

Influenciar a presença do Ser é convocar os líderes e futuros líderes a estarem presentes e a participar com a sua multi-dimensionalidade ( mente, coração e corpo). Incentivar o desenvolvimento de mestria pessoal em harmonizar as suas dinâmicas interiores, com propriedade e com níveis superiores de consciência sobre o impacto das suas acções em si e nos outros.

Posicionar a formação num contexto sistémico e dinâmico.

Place development into its wider, systemic context.

Too often I have seen the “parallel universe” syndrome, in which leaders attend courses that promulgate certain mindsets and ways of working only to go back to the workplace and find that the office (and especially top leadership) is still stuck in old routines.

[… ] the lived leadership development experience [must be used] as an opportunity to tune into and shift that very system […]

[design leadership development programs to ] build new capacities for agility and change in organization.

[Create] wave[s] of participants [joining] the leadership development at a different stage of the company’s change journey, and at each stage [use] the development experience not just for personal training but also as a vehicle to import and work with the shifting systemic dynamics of the company through time — helping them move through the “change curve.”

This [means] that the program for each of the waves [is] very different, all set course designs had to be thrown out, and we as faculty had to continually adapt the program to the shifting context.

-idem

Adoro a expressão usada pela autora – ‘muitas vezes vi o síndrome do universo paralelo’.

Acções que partem da assunção mecanicista das organizações e que ignoram a natureza viva dos sistemas organizacionais, é isto que realizo na expressão ‘universo paralelo’.

O padrão típico de intervenção que temos, desde à décadas, é pegar na parte da organização que queremos ‘concertar’ e de modo separado, em laboratório, aplicamos umas fórmulas e ingredientes, que sabemos serem importantes.

O pensamento sistémico trás a visão de um corpo vivo. E convida-nos a procurar cuidar e tratar de tudo o que está presente nesse sistema pulsante, sem dilacerar o corpo. Prestar a mesma atenção ao grande orgão e à mais pequena das veias. Observar reacções e comportamentos em resultado das intervenções.

Cada sistema é único e é só ao percorrer o caminho de descoberta do que está em falta, inerte ou em tensão que podemos aceder a possibilidades de solução viáveis.

O facilitador ou formador em conjunto com quem decide organizar acção devem saber que não sabem o que está em falta, inerte ou em tensão dentro do sistema.
Se partimos para uma jornada de exploração com a ideias de certeza sobre as causas de sintomas, reduzimos as possibilidades de aprendizagem que nos levem a soluções viáveis.

A multiplicidade de elementos que caracterizam as diferentes dimensões de liderança, a complexidade de relações intra e inter-pessoais, não nos oferece o conforto de estabelecer a priori quais as competências que realmente devemos desenvolver, em beneficio do sistema maior.

Aplicar o pensamento sistémico é também saber olhar para aquilo que queremos (re)criar como elemento de causa e efeito.

É na dualidade causa e efeito que descobrimos que um sintoma esconde a fonte de cura, através de muitas ramificações e muitos elos imperceptíveis. E de modo a beneficiar desta dualidade não posso, de todo, realizar uma acção isolada e distante do sistema maior. Deste modo perdemos o acesso ao antídoto.

Este nível de complexidade exige uma relação diferente com as dimensões de tempo e espaço e o tipo de intervenção tem necessariamente de contemplar a noção de distância sistémica para conseguir discernir a complexa relação dinâmica de elementos causa-efeito, no espaço do sistema e ao longo do tempo.

O compromisso que se pede é o de estar disposto a realizar uma jornada numa atitude de não saber qual a melhor solução e confiar na inteligência colectiva que fará emergir novo conhecimento, que impulsione os comportamentos individuais desejados por todos. Cada um detém um pedaço de conhecimento sobre a melhor solução.

Trabalhar programas por ondas e acompanhar a progressão do seu impacto no sistema maior é um elemento de desenho que deve estar presente em qualquer programa de mudança que tome uma organização enquanto sistema vivo, complexo e dinâmico.

Necessitamos de disseminar o hábito de criar programas de desenvolvimento e formação que se esforçam mais por trazer uma boa estrutura, que acolha uma jornada de aprendizagem, com diversidade de ferramentas e práticas, sem o excesso de conteúdos e conhecimento pré-estabelecidos.

Confiar que os pedaços de conhecimento sobre o melhor caminho de solução se encontram algures espalhados pelo sistema.

No essencial trata-se de mapear os elementos-chave, criar um contentor seguro, desenhar uma jornada com múltiplas lentes de exploração, convocar movimentos para divergir, outros para convergir e, muito importante, dar tempo aos diferentes elementos do sistema para tomarem contacto com a necessidade de mudança, experimentar e rever as suas dinâmicas.

Convocar aptidões para servir mais como membro de uma comunidade e menos como expert.

Enroll faculty who act less as experts and more as Sherpas. Finally, you have to attend to the required skills and characteristics of the people who lead these programs.

… We needed a faculty group with egos not wedded to any particular leadership methodology or school of thinking and who could work skillfully with live group dynamics, creating psychological safety in the room for participants to take personal risks and push cultural boundaries. We required the educational equivalent of Sherpas, people able to carry part of the load in order to guide participants toward their personal and organizational summits.

-idem

Escolhi adoptar o título de facilitadora pelo que este conceito me remete para uma qualidade de presença que mantém a centralidade de qualquer acção na singularidade da realidade pessoal ou coletiva. Aquilo que fazemos é facilitar a emergência e navegação numa determinada realidade, com o objectivo de criar conhecimento novo, passível de ser accionável em beneficio de todos.

Nada, nem o expertise ou domínio de conceitos, métodos e ferramentas, deve sobrepor-se à importância da realidade singular que vive uma pessoa ou grupo.

A minha experiência com pessoas e grupos de trabalho desde muito cedo fala-me da necessidade de um coach ou facilitador se rodear de uma diversidade de modelos e metodologias de modo a ser capaz de prioritizar sempre o momento presente, em detrimento do ‘deve ser’ ou do ‘tem ser assim’. Evitar a sobre-identificação do profissional com a ferramenta, tornando-nos leais ao instrumento em detrimento das pessoas. É um fenómeno muito comum na nossa sociedade em geral, transformar instrumentos em objectivos.

Pessoalmente desenho estruturas de aprendizagem planeando acções especificas ao longo das diferentes etapas de um ciclo de aprendizagem. Este desenho e planeamento é precedido de levantamento de padrões de linguagem e comportamentos predominantes, modelos de pensamento partilhados dentro da organização. Tudo o que me possa auxiliar a escolher a estrutura-contentor, as práticas e co-facilitadores, o mais alinhados possível com os desafios do contexto.

É o grupo de pessoas e o seu campo colectivo que nos informa se devemos ou não realizar do modo como planeamos e sabemos. E no decorrer de uma acção pode mesmo acontecer que algo possa emergir e nos peça um modo diferente de trabalhar a questão. Mesmo com receios de não honrar um conceito ou prática e possibilidade de julgamento, é para mim essencial a lealdade do facilitador em entregar aquilo que pede para ser entregue num determinado momento.

Partilho este artigo e os meus comentários procurando unir a minha voz aos milhares de vozes que por todo o mundo chamam a nossa atenção para o papel crucial destes 4 elementos  no desenvolvimento do tipo de liderança pela qual tantos de nós anseiam.

Na proporção da sua importância, a integração destes 4 elementos em programas de formação e desenvolvimento trazem consigo desafios à primeira vista percebidos como intransponíveis.

A maior dificuldade advém do facto destes 4 elementos colocarem em causa muito daquilo que sabemos e transportarem-nos para terrenos pantanosos e areias movediças com as quais perdemos há muito habilidade individual.

Quaisquer programas de desenvolvimento e formação com intenções de trabalhar estes 4 elementos devem atender simultaneamente ao pessoal e organizacional. Assumir o individual e o colectivo como duas cenas de um mesmo acto. O que muitas vezes resulta em intercalar estes programas como sessões de coaching individual.

Termino reforçando o desejo de um novo ano que nos faça ver crescer o número de líderes forjados no processo de integração destes 4 elementos: Experimentação, Presença Autêntica, Pensamento Sistémico e Sentido de Comunidade.

Grata.

Votos de um Feliz Ano de 2017 para todos nós.

Ver Artigo Original

 

 

 

2 pensamentos sobre “Estão os programas de desenvolvimento de lideranças a desenvolver os líderes que necessitamos ?

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